Florin, când ai venit în RPC, compania avea deja patru contracte de lucrări publice semnate și se afla într-un moment important de transformare. Cum ai perceput această trecere de la experiența construită în dezvoltările proprii și în proiectele private către rigorile și amploarea lucrărilor publice?

A fost, fără îndoială, o schimbare importantă pentru companie. Până în 2023, RPC era o firmă de construcții care își construise experiența aproape exclusiv în zona dezvoltărilor imobiliare și a proiectelor private. Lucrările publice au venit cu o altă dimensiune și, mai ales, cu un alt mod de lucru.

Din punct de vedere tehnic, aveam oameni cu experiență în construcții, dar nu aveam experiență în relația cu statul, în procedurile și mecanismele specifice contractelor publice. A trebuit să învățăm foarte repede. Au fost cerințe noi, documentații mai complexe, proceduri de achiziție, cerințe de calitate și de raportare, situații de lucrări și un mod diferit de gestionare a contractelor.

Practic, nu a fost doar o schimbare de tip de proiect, ci o transformare a modului în care funcționa compania. A trebuit să ne adaptăm din mers și să construim structuri și procese care până atunci nu erau necesare la aceeași amploare în zona privată.

Lucrările publice presupun proceduri, documentații și un nivel de rigoare diferit. Cât de importantă a fost disciplina deja existentă în RPC pentru a ne adapta rapid acestor cerințe?

A fost foarte importantă. Faptul că RPC avea deja o cultură a muncii și un ritm bun de execuție ne-a ajutat foarte mult. Dar disciplina din privat nu era suficientă, singură, pentru ceea ce urma.

A trebuit să adăugăm peste ceea ce știam deja o disciplină specifică lucrărilor publice. Asta înseamnă să fii foarte atent la documente, la proceduri, la termene, la trasabilitate, la calitate și la modul în care fiecare etapă este justificată și raportată.

Am avut și oameni care au trebuit să se adapteze complet la acest sistem. A fost un proces de învățare pentru întreaga organizație. În timp, am început să înțelegem că execuția bună nu înseamnă doar să faci lucrurile corect în teren, ci și să ai în spate documentația, oamenii și procesele care demonstrează și susțin acest lucru.

RPC și-a construit reputația în mediul privat printr-un ritm alert de execuție. Am reușit să transferăm aceeași viteză și aceeași capacitate de mobilizare și în proiectele publice, unde mecanismele sunt mult mai complexe?

Cred că da, dar transferul nu a fost unul automat. În privat, aveam un avantaj important: puteam lua decizii rapid și aveam un control foarte direct asupra proiectelor. În lucrările publice există mai multe etape, mai multe aprobări și mai multe elemente care trebuie coordonate.

Ce am încercat să păstrăm a fost mentalitatea de a nu aștepta. Dacă apare o problemă, trebuie identificată și rezolvată cât mai repede. Dacă avem nevoie de oameni, utilaje sau materiale, trebuie să ne mobilizăm.

Pentru asta am și crescut capacitatea companiei. Am suplimentat personalul în zone precum achiziții, calitate și contabilitate, iar pe partea de execuție am adus ingineri și personal auxiliar. Am investit și în utilaje suplimentare, pentru că nu puteam să avem proiecte mai multe și mai mari fără să avem și resursele necesare pentru ele.

Aș spune că am păstrat viteza din privat, dar a trebuit să o adaptăm unui sistem mult mai complex.

În construcții se vorbește foarte des despre întârzieri. La RPC ne-am propus contrariul: să finalizăm înainte de termen. Ce trebuie să se întâmple în spatele unui proiect pentru ca acest lucru să fie posibil, fără compromisuri în ceea ce privește calitatea?

În primul rând, trebuie să existe foarte multă planificare. Nu poți să ajungi la finalul unui proiect și să încerci să recuperezi timpul pierdut. Trebuie să știi de la început ce resurse îți trebuie, ce materiale trebuie comandate, ce oameni ai nevoie și unde pot apărea blocaje.

Apoi este foarte importantă comunicarea dintre șantier și birou. O problemă apărută în teren trebuie să ajungă rapid la oamenii care pot lua o decizie și pot găsi o soluție.

Pentru noi, finalizarea înainte de termen nu trebuie să însemne să lucrăm mai repede cu orice preț. Înseamnă să eliminăm cât mai mult timpii morți, să anticipăm problemele și să avem resursele pregătite atunci când avem nevoie de ele.

Iar calitatea rămâne o condiție de la care nu putem face rabat. Un proiect terminat mai devreme, dar făcut prost, nu este un proiect reușit.

Tu coordonezi o zonă în care partea tehnică se întâlnește permanent cu situațiile de lucrări, documentația și cerințele contractuale. Cât de mult contează disciplina și sincronizarea dintre șantier și birou pentru menținerea ritmului de execuție?

Contează enorm. În momentul în care ai intrat în zona lucrărilor publice, ai realizat că șantierul și biroul nu pot funcționa separat.

Poți să ai un șantier foarte bine organizat, cu oameni care execută foarte bine, dar dacă situațiile de lucrări nu sunt pregătite corect, dacă documentația nu este la zi sau dacă partea contractuală nu este urmărită, apar blocaje.

La fel, biroul poate să fie foarte bine organizat, dar dacă nu înțelege ce se întâmplă efectiv în teren, apar alte probleme.

De aceea, sincronizarea dintre cele două este esențială. Fiecare trebuie să înțeleagă că face parte din același mecanism. Ritmul de execuție nu este dat doar de oamenii din șantier, ci de întreaga organizație.

Privind proiectele pe care le-ai parcurs în RPC, ce crezi că definește astăzi cel mai bine modul nostru de lucru? Și ce am reușit să păstrăm din ADN-ul construit în mediul privat?

Cred că cel mai important lucru pe care l-am păstrat este mentalitatea de a găsi soluții și de a merge înainte.

Venind din zona privată, RPC era obișnuită să lucreze într-un ritm alert, să ia decizii și să ducă proiectele la capăt. Cred că acest lucru s-a păstrat și după intrarea în lucrările publice.

În același timp, compania a trebuit să se maturizeze din punct de vedere organizațional. Am trecut de la o structură construită în jurul dezvoltărilor proprii la o organizație capabilă să gestioneze simultan proiecte publice complexe.

Asta a însemnat oameni noi, departamente dezvoltate, proceduri noi și investiții în utilaje și resurse. Practic, am păstrat ADN-ul de execuție din privat, dar am adăugat disciplina și structura necesare pentru lucrările publice.

O companie poate avea oameni foarte buni, dar rezultatele apar atunci când fiecare ajunge în rolul în care poate performa. Cât de importantă este capacitatea lui Adi de a identifica punctele forte ale oamenilor, de a le oferi responsabilitate și, până la urmă, de a-i pune în valoare?

Este foarte importantă. Într-o perioadă de transformare, nu este suficient să ai oameni buni. Trebuie să știi unde îi poți folosi cel mai bine și câtă responsabilitate le poți da.

Cred că unul dintre lucrurile importante în evoluția RPC a fost faptul că oamenii au primit responsabilități și au fost puși în situația de a crește odată cu compania. Intrarea în lucrările publice ne-a obligat, practic, să ieșim din zona în care eram obișnuiți să lucrăm.

Adi a avut un rol important în a vedea potențialul oamenilor și în a le da încredere. Uneori, oamenii își descoperă capacitatea de a face lucruri mai complexe abia atunci când primesc responsabilitatea necesară.

Până la urmă, o companie nu se dezvoltă doar prin proiecte și utilaje. Se dezvoltă prin oameni. Iar dacă reușești să pui omul potrivit în locul potrivit și să-i dai responsabilitatea necesară, atunci poți construi o echipă care să ducă proiectele la un alt nivel.

(3944)