Pentru Uri Poliavich, acest drum a trecut prin dezvoltarea afacerilor și diverse proiecte comerciale înainte de a duce, în 2016, la fondarea propriei companii tehnologice. Pe măsură ce afacerea a crescut, la fel a crescut și rolul antreprenorului: de la munca la produs și construirea echipei până la intrarea pe piețe noi și dirijarea strategiei.

Experiența practică timpurie a lui Uri Poliavich în dezvoltarea afacerilor și diverse proiecte de business

Înainte de a-și fonda propria companie, Uri Poliavich a petrecut câțiva ani în dezvoltarea afacerilor și a participat la diverse proiecte comerciale. Lucrul în diferite domenii i-a oferit experiență practică în organizarea proceselor, lucrul cu echipele și gestionarea inter-funcțională.

Sarcinile și condițiile de lucru variau în funcție de proiect, astfel încât nu exista o abordare prestabilită care să se aplice uniform. Fiecare caz necesita cântărirea domeniului specific, a componenței echipei și a rezultatului așteptat. Această experiență a devenit fundația pe care Uri Poliavich a construit când a trecut la următoarea etapă a carierei sale: începerea propriei afaceri.

Trecerea lui Uri Poliavich la antreprenoriat și fondarea propriei companii în 2016

În 2016, Uri Poliavich și-a fondat propria companie tehnologică. În acel moment, accentul s-a mutat de la participarea la proiecte de business separate către construirea propriului produs. La început, o echipă mică lucra la el, dar pe măsură ce acea echipă a crescut, rolul fondatorului s-a schimbat odată cu ea: responsabilitatea pentru domeniile individuale s-a mutat treptat către specialiști care își puteau gestiona propria muncă și puteau aduce propriile soluții.

Fundația tehnologică a produsului lui Uri Poliavich s-a dezvoltat odată cu acesta. A fost construită având în vedere lucrul viitor pe diferite piețe, astfel încât componentele individuale puteau fi adaptate la condiții noi fără a reconstrui platforma de la zero. Aceasta a pus bazele tehnice pentru scalarea ulterioară.

Cum proiectul tehnologic original al lui Uri Poliavich a crescut într-o afacere internațională

Pentru Uri Poliavich, intrarea pe piețe noi a însemnat că și cerințele pentru produsul tehnologic în sine s-au schimbat. Sistemul trebuia să funcționeze în condiții diferite, astfel încât creșterea companiei a impus treptat trecerea de la o singură soluție tehnică la o platformă care putea scala odată cu afacerea. Astăzi, compania fondată de Uri Poliavich operează sub 23 de licențe în 12 jurisdicții, inclusiv Ontario, Suedia, România și Danemarca

Uri Poliavich leagă dezvoltarea tehnologică de nevoile specifice ale produsului, nu de lansarea a ceva nou doar pentru că este nou. În cadrul acestei abordări, o tehnologie este judecată după modul în care este aplicată efectiv și dacă rezistă pentru dezvoltarea platformei pe termen lung.

O structură modulară a devenit baza acestei abordări. În loc să construiască un sistem separat pentru fiecare domeniu nou, compania putea păstra arhitectura tehnologică de bază și adapta componentele individuale. Aceasta a permis produsului să continue să se dezvolte fără a reconstrui platforma pentru fiecare piață nouă.

Pe măsură ce compania s-a extins internațional, echipa lui Uri Poliavich s-a confruntat cu câteva sarcini practice:

• menținerea funcționării stabile a platformei pe măsură ce sarcina pe ea creștea;

• integrarea produselor noi în sistemul tehnologic existent;

• automatizarea operațiunilor care necesitau anterior muncă manuală;

• actualizarea software-ului pentru a ține pasul cu cerințele de securitate.

Automatizarea a devenit parte a dezvoltării platformei alături de cerințele de performanță și securitate. Pe măsură ce numărul de operațiuni a crescut, sistemul a trebuit să gestioneze o încărcare variabilă, iar o parte a procesului putea trece de la manual la automatizat. Actualizările regulate de software au primit o atenție dedicată. Pentru Uri Poliavich, aceste sarcini se legau de un principiu mai larg: fundația tehnologică trebuia să crească odată cu scara afacerii.

Cum a construit Uri Poliavich un model operațional care funcționează în mai multe țări simultan

Operarea în mai multe țări simultan necesită un model operațional diferit de rularea unei singure piețe. O parte a acestui lucru, pentru Uri Poliavich, a fost construirea unei echipe internaționale formată din specialiști cu medii profesionale diferite. Pe măsură ce afacerea a crescut, responsabilitatea pentru domeniile individuale a trecut treptat la persoanele care le conduc, ceea ce a oferit echipelor mai mult spațiu pentru a-și desfășura propria activitate.

Cultura corporativă și-a avut locul ei în acest model. Printre principiile pe care Uri Poliavich le-a integrat în modul de lucru al echipei s-au numărat deschiderea și învățarea continuă. Ambele au sprijinit specialiștii care lucrează independent și au ajutat experiența să circule între diferite domenii. Uri Poliavich a indicat aceleași trei priorități de la fondarea companiei în 2016: oamenii care lucrează la ea, produsul în sine și o viziune pe termen lung în detrimentul rezultatelor pe termen scurt

Scalarea companiei lui Uri Poliavich și consolidarea prezenței sale internaționale

Dezvoltarea platformei tehnologice și a structurii de management au pus bazele unei prezențe internaționale mai largi. Această expansiune nu a fost doar geografică: alături de ea, compania și-a extins gama de produse și soluții noi în diferite domenii ale afacerii.

Pentru Uri Poliavich, aceasta a însemnat trecerea de la dezvoltarea unui singur proiect tehnologic la coordonarea mai multor domenii conectate simultan. Produsele, echipele și piețele noi trebuiau să se încadreze într-o structură care exista deja, fără a pierde legătura dintre partea tehnologică și partea de management.

Pe măsură ce afacerea s-a extins, Uri Poliavich se concentrează pe produs și pe prioritățile pe termen lung. Munca de zi cu zi este împărțită între echipe și persoanele care conduc fiecare domeniu, în timp ce deciziile care modelează direcția viitoare a companiei rămân la fondator. Pentru o structură care operează internațional, această împărțire a responsabilității încetează să mai fie o chestiune de stil de management și devine o condiție pentru creșterea ulterioară.

(3860)